Интервью Председателя Правления Банка «МФК» Игоря Антонова информационному агентству RNS

Председатель правления банка МФК Игорь Антонов в интервью RNS рассказал о планах по интеграции банка «Таврический», переориентации на классический бэнкинг и перспективах реанимации авиакомпании «Трансаэро».

Как вы оцениваете результаты 2016 года для банка МФК? Какие проблемы для банковского сектора вы сейчас видите? И каковы ваши ожидания на этот год?

Для банка МФК 2016 год стал годом кризисного управления, годом перехода от «нестабильности» к стабильному развитию. В банке полностью сменилась команда менеджеров, утверждена новая организационная структура, создана адекватная система управления рисками, новый блок корпоративного бизнеса, обновлена продуктовая линейка.

2016 год был сложным годом для всей банковской системы, но в целом она показала значительный рост прибыли. В основном, это было отражено в том, что банки снижали созданные ранее резервы по проблемным активам. Если сложить прибыль и резервы 2015 и 2016 годов, на мой взгляд, произошло несильное увеличение доходов банков. Но именно перераспределение, уменьшение статьи «резервы под проблемные активы» и увеличение статьи «прибыль и доходы» позволило банковскому сектору по итогам 2016 года показать значительный рост прибыли — около 930 млрд руб.

Но ведь более половины этой прибыль пришлось на Сбербанк...

Это другая история. Не знаю, хорошо это или плохо — будущее покажет — но тенденция на огосударствление нашей экономики однозначна.

С чем связан убыток МФК по итогам прошлого года?

Наш убыток составил 3,7 млрд руб. Банку было необходимо доформировывать резервы, потому что МФК по разным причинам позже включился в работу с проблемными долгами. Я пришел в банк в июне 2016 года и начал активно этим заниматься. Стало ясно, что проблема дорезервирования проблемных активов в банке стоит. Под те кредиты, которые мы считали проблемными или условно проблемными, мы были вынуждены создавать резервы.

Второе, что должно обсуждаться и анализироваться, — невыполнение плана по доходам. Банк по прошлому году не выполнил план по операционным доходам. Соответственно, мы не смогли компенсировать тот уровень резервов, который было необходимо досоздать. При этом капитал у банка остался стабильным. Для нас было главной задачей — несмотря на то, что мы создали резервы и показали по году убыток, — это не должно сказаться на достаточности капитала. Поэтому акционеры оказали банку материальную помощь: в 2016 году в капитал направлено 3 млрд руб.

Акционеры выкупали «плохие» долги?

Да, дополнительно акционеры предоставили финансирование на выкуп проблемной задолженности — 15 млрд руб. В результате этих операций банк МФК снял с себя груз проблемных долгов, стал «чистым» банком с большим запасом ликвидности и достаточности капитала. Это позволило банку вернуться к нормальной операционной деятельности и развитию бизнеса.

Среди этих долгов был долг авиакомпании «Трансаэро». Хотя МФК уже не являлся ее кредитором, вы получили письмо с предложением о возрождении компании. Получила ли эта история продолжение?

Было бы очень здорово, если бы авиакомпания «Трансаэро», как птица Феникс, возродилась из пепла, потому что общий долг «Трансаэро» перед банками-кредиторами — 175 млрд руб., из них наши — 2,5 млрд руб., мы включены в реестр кредиторов. Надеемся, что в этом году начнется активная работа собрания кредиторов. Думаю, что в рамках этой работы арбитражный управляющий сможет предложить кредиторам те или иные выходы, потому что 175 млрд руб. у них нет и не будет. Если будет конкурсное производство, то придется продавать активы. Какие-то активы на продажу у компании еще есть, но это капля в море. Поэтому если будут разумные предложения, то идея конвертации долга в капитал, на мой взгляд, адекватна и интересна. Думаю, если будет предложен объективный, понятный кредиторам план выхода из кризиса, его поддержат.

По какой схеме будете вычищать баланс от проблемных долгов?

Как я уже сказал, баланс банка МФК расчищен. Проблемные активы сконцентрированы на отдельном юридическом лице, не аффилированном с банком. Теперь предстоит работать уже моим коллегам, которые специализируются на этой деятельности. Но это уже отдельный бизнес, никак не связанный с банком.

Принято ли решение о докапитализации банка в этом году?

Акционеры приняли решение о конвертации части субординированных кредитов в капитал банка, согласие ЦБ получено. До 1 июля в базовый капитал придет около 4,5 млрд руб. в зависимости от курса рубля, так как субординированные кредиты были в долларах. Также внеочередным общим собранием акционеров принято решение о проведении дополнительной эмиссии на сумму 1,5 млрд руб.

Философия банка МФК — это философия закрытого финансового клуба. Банк остается верен ей?

МФК действительно создавался как некий закрытый финансовый клуб, который проводил определенные операции с определенными клиентами и позиционировал себя как инвест-бутик, который очень консервативно оценивает те или иные проекты, вкладывает в них деньги и зарабатывает. Сроки этих инвестпроектов, как правило, были длинными — от трех до пяти-семи лет.

К сожалению, в связи с изменениями в экономике страны в последние три года, эта концепция подлежит пересмотру, потому что инвестпроекты сейчас не то, чтобы потеряли актуальность, но с точки зрения рисков и выхода из этих инвестпроектов мы не видим большого потенциала для самих инициаторов. Также мы не видим, что это приведет к серьезным доходам для банка с учетом тех рисков, которые возникли в ходе реализации проектов. Сейчас мы хотели бы из части этих инвестпроектов выйти путем поиска внешнего инвестора. Возможно, какими-то проектами заинтересуются наши акционеры. Мы хотели бы диверсифицировать нашу деятельность, не фокусируясь исключительно на формате инвестбутика.

Первая диверсификация уже произошла — банк стал санатором банка «Таврический», в будущем это станет очень серьезной статьей доходов. Мы вошли в розничный сегмент и работу с малым и средним бизнесом, который показывает рост.

Банк МФК продолжит работу с VIP-клиентами. Это историческая ниша, у банка есть своя экспертиза, и работу по линии private banking мы будем развивать.

Что касается юридических лиц, здесь мы хотели бы перейти к традиционному корпоративному банкингу (зарабатывая, как на процентных, так и на комиссионных доходах), одновременно обслуживая и кредитуя клиентов: речь идет об оборотных кредитах на срок не более одного-двух лет. Такой портфель будет генерировать устойчивую маржу и будет иметь прогнозируемую стоимость риска. Кроме того, как я уже сказал, классический банковский бизнес позволяет зарабатывать не только на процентном доходе, но и продавать широкий ряд других продуктов. Речь идет о получении комиссионного дохода: обслуживание клиента по текущим счетам, кассовые операции, документарный бизнес и тому подобное.

Останется классический банк?

Да, это и есть суть банковского бизнеса. Но серьезным элементом будущего развития мы видим работу с рыночными проблемными активами. В течение 2–3 лет мы, возможно, выйдем на рынок проблемных активов. Например, можно будет приобретать потенциально интересный актив с дисконтом, доводить его до определенного развития и выставлять на продажу. Тем более мы уверены, что как раз четыре года — этот тот срок, когда в страну пойдут внешние инвестиционные капиталы.

Я вообще уверен, что в России будет все хорошо. Это наша любимая страна, и мы должны сделать все от нас зависящее, чтобы Россия и в международном плане, и внутри себя развивалась, а результаты и динамика развития приносили и моральное, и материальное удовлетворение. Мы рассчитываем свою стратегию, исходя из того, что через 4–5 лет мы сможем восстановить мощность и создать потенциал для производственных активов, которые в настоящий момент времени являются проблемными, с последующей реализацией заинтересованным инвесторам. И если все будет хорошо, то помимо российских инвесторов, появятся и иностранные. Из развивающихся стран Россия сейчас наиболее привлекательна с точки зрения финансовой устойчивости и высоких процентных ставок. Помимо нефти, это еще один фактор, потому что, несмотря на все санкции, иностранные инвесторы готовы вкладываться в наш рынок.

То есть банк МФК хочет отойти от философии закрытого клуба для VIP-клиентов. Изменилось ли за последние три года количество таких клиентов? Какова динамика?

Банк МФК продолжает оставаться надежным партнером для своих клиентов. По числу VIP-клиентов особых изменений не произошло. По объему средств произошли изменения, связанные, главным образом, с желанием банка снизить стоимость ресурсной базы и ее структуру. В 2015 году объем средств VIP-клиентов в банке составлял около 50 млрд руб., сейчас — 25 млрд руб. Но я считаю, что для повышения эффективности банка это было тактически обоснованно. Полученный эффект — снижение объема дорогих пассивов, потому что ресурсы привлекались по очень высоким ставкам. А если вы привлекаете ресурсы по очень высоким ставкам, вам необходимо и вкладывать их по очень высоким ставкам, что означает высокий риск для банка. Эта модель себя изжила. Сейчас мы уходим к другой модели — когда нам не нужны ресурсы любой ценой.

Насколько активно акционеры участвуют в жизни банка МФК?

Активно. У нас действует постоянный орган при совете директоров — комитет по инвестициям, рискам и аудиту. Комитет собирается еженедельно. Акционеры или их представители рассказывают о своих интересных проектах. Мы, соответственно, рассказываем о том, как развиваем бизнес и предоставляем текущую информацию о деятельности банка.

Сейчас активно обсуждаем стратегию развития банковской группы. Наши акционеры — члены совета директоров активно участвуют в управлении банком посредством постановки задач и принятия решений коллегиальным органом управления. Я очень благодарен за ту поддержку, которую нам оказывают акционеры. Председатель совета директоров Михаил Дмитриевич Прохоров на регулярной основе проводит встречи с коллективом банка, на которых обсуждаются идеи по развитию бизнеса банка.

За последние полгода состоялось две встречи Михаила Дмитриевича с коллективом. Он рассказывал о своем видении развития экономики страны в целом, о своем понимании того, какие ключевые элементы должны присутствовать в стратегии развития банка. Для коллектива это огромная поддержка, понимание того, что мы не в собственном соку варимся, а акционеры очень активно, помимо вложения денег, лично интересуются происходящим и готовы вкладывать в банк не только финансовые, но и интеллектуальные ресурсы.

Периодически источники говорят, что Михаил Прохоров планирует продать все свои российские активы. Планирует ли он выходить из капитала банка МФК?

Это не моя тема, но я точно знаю, и Михаил Дмитриевич подтвердил это на наших встречах, что банковские активы он продавать не собирается.

Ожидаются ли в целом изменения в составе акционеров?

Нет. Насколько мне известно из тех решений, которые принимались на совете директоров, никто из акционеров не подавал признаков того, что он хочет покинуть банковскую группу.

С 2015 года банк МФК является санатором банка «Таврический». С чем связаны периодические действия правоохранительных органов в рамках производимых обысков в банке «Таврический»? Обращался ли МФК в правоохранительные органы? Выявлены ли в ходе работы с «Таврическим» мошеннические схемы? И что стало причиной проблемного положения банка «Таврический»?

Обыски проводятся по заявлению банка «Таврический». Весной 2015 года, когда АСВ и Центральный банк назначили банк МФК санатором «Таврического», новым председателем правления был назначен Александр Филипьев. На тот момент времени кредитный портфель банка «Таврический» превышал 40 млрд руб. С самого начала стало ясно, что значительная часть этих кредитов являются проблемными. Иногда для оценки активов менеджмент рисует такой «светофор»: «зеленый» кредит — хороший, «желтый» — с признаками проблемности, «красный» — практически уже проблемный, а есть еще «черный» — это «покойники», которых можно нести на кладбище. Три четверти кредитов «Таврического» были «покойниками».

Почему банк был вынужден подать заявления в правоохранительные органы? Выявлены мошеннические схемы с участием прежних акционеров и руководителей банка, которые привели банк к банкротству. Фактически схемы проводились через «кредиты-покойники» — большая часть из них проводилась через подставные компании, средства были выведены из банка на личные цели людей, которые в настоящее время находятся в следственных изоляторах.

Работает ли МФК совместно с АСВ по вопросу привлечения других бывших владельцев или менеджмента банка «Таврический» к субсидиарной ответственности?

Эта работа уже проведена. Предъявлены обвинения бывшему собственнику Александру Сабадашу (этапирован из колонии в СИЗО Санкт-Петербурга и участвует в следственных действиях), а также бывшему председателю правления Сергею Сомову и его заместителю Дмитрию Гаркуше.

Сильно ли отличалась «дыра» в «Таврическом» от того, что выявила временная администрация?

В настоящий момент времени объем «старых» проблемных активов банка «Таврический» вырос на 20%. Сейчас мы оцениваем, каким образом и за счет чего будем решать эту проблему. На закрытие «дыры» придется направить дополнительные операционные доходы. Соответственно, чтобы в установленные сроки завершить санацию, придется ускорить темп по наращиванию прибыльности банка «Таврический», в том числе за счет диверсификации продуктовой линейки. Если этого не получится, будем обращаться в Центральный банк и АСВ с предложениями, но точно не за дополнительным финансированием.

Кроме того, хотелось бы обратить внимание, что мы сейчас уже не разделяем МФК и банк «Таврический», как с точки зрения пруденциального надзора, так и с точки зрения внешнего клиента. И позиционируем себя, как банковская группа МФК.

Как вы оцениваете сам процесс санации?

Это интересный процесс. Через него я довольно глубоко вник в то, что в стране есть достаточно значительные проблемы на уровне «реального» бизнеса. Мы понимаем, что банковская система — это зеркало нашей экономики. Если экономика в последние годы по разным причинам сжималась, то банковская сфера также будет следовать этой тенденции. Помимо этого, к сожалению, на уровне экономических субъектов существует большой уровень криминальности и недобросовестности. И когда происходит спайка между банком, который действует недобросовестно, и его клиентом, который тоже действует недобросовестно, образуется страшная гремучая смесь, которая «вышибает» всех.

Я могу понять Центральный банк, который, на мой взгляд, совершенно адекватно действует с точки зрения зачистки банковской системы, зачистки от таких элементов, которые не только подрывают репутацию и авторитет банковского дела, а оказывают содействие мошенникам, привлекая огромное количество денег физических лиц, других кредиторов и передавая эти деньги практически в руки мошенников. В голове не укладывается! Но это, к сожалению, реальность текущего момента.

В марте Ассоциация российских банков осудила действия ЦБ, в том числе, в плане санации сектора. То есть вы полностью согласны с действиями регулятора?

Абсолютно. Мы тоже сталкиваемся со случаями, когда у ЦБ есть свое суждение, а у нас — свое. Мы дискутируем, но нас слышат. В этом плане я вполне удовлетворен взаимной работой.

У АРБ больше фактов и больше информации. Возможно, у господина Тосуняна (главы ассоциации. — RNS) есть факты условно «несправедливой» деятельности ЦБ по отношению к каким-то банкам. Но подчеркну, что вектор задан абсолютно верно. Мы об этом говорили последние лет 15, но ничего не происходило. Я двумя руками за то, что Эльвира Сахипзадовна жестко взяла линию на закрытие банков-мошенников.

В ходе работы с банком «Таврический» выявлены ли забалансовые вклады?

Нет. Они честно брали деньги у людей, честно вписывали их в реестр, но эти деньги тут же «сливали» через подставные компании.

Остались ли в банке «Таврический» знаковые клиенты или знаковые кредиты?

В банке «Таврический» был знаковый клиент — это публичное акционерное общество «Ленэнерго» с его субподрядчиками, которые испытывали грандиозные проблемы после банкротства банка. Сейчас «Ленэнерго», к сожалению для нас, не обслуживается в банке. Мы пытаемся предлагать компании новые формы взаимовыгодного сотрудничества. Несмотря на все проблемы, конкурентное преимущество «Таврического» в том, что он знал специфику деятельности «Ленэнерго» и до сих пор продолжает кредитовать часть ее подрядчиков, поэтому мы хотели бы восстановить сотрудничество с «Ленэнерго», но должно пройти какое-то время.

Во сколько обошлась МФК санация «Таврического»?

Пока нам это обошлось в 100 млн руб., которые мы вложили в уставный капитал. В «Таврическом» поменялся персонал: все, кто был связан с прежними акционерами или менеджментом, из банка уволены. Пришли новые люди. Идет активная работа по организации нового банка: создана новая оргструктура, развернута работа по изменению IT-платформы, потому что там была своя рукописная платформа. МФК находится на IT-платформе ЦФТ, до лета мы сделаем ее базовой в банке «Таврический». После ее внедрения у банка будет промышленный провайдер и IT-система, которая позволит иметь IT-платформу под все наши бизнес-линии и быть прозрачным с точки зрения получения нужной информации и обслуживания клиентов.

Наша основная идея такова: согласно плану финансового оздоровления, на горизонте до 2025 года предстоит слияние двух банков. Мы начинаем готовиться к этой задаче уже сейчас, тем самым минимизируя и экономя время, которое, как говорится, «деньги». Для этого мы выстраиваем единую IT-платформу и унифицируем все процессы, как по бизнес-линиям, так и по линиям поддержки. Соответственно, уже сейчас мы начали все необходимые технологические подготовительные процедуры, чтобы на момент формализации юридического решения об объединении у нас все было готово.

Планирует ли банк МФК обращаться в ЦБ за дополнительными средствами на санацию «Таврического»?

За дополнительными средствами — нет! Возможно, нам понадобится дополнительное время. Мы выявили отклонения от утвержденного плана финансового оздоровления, это связано с тем, что работающих активов в банке оказалось меньше. Но мы справимся сами.

Бренд «Таврический» планируете оставить?

Бренда «Таврический» не останется, потому что, к сожалению, прежние акционеры и менеджмент банка его полностью дискредитировали. Сейчас мы провели опрос фокус-групп в Санкт-Петербурге и Ленинградской области и понимаем, что у клиентов сложилось негативное отношение к бренду. Особенно это заметно среди корпоративных клиентов, которые и пострадали. Бренд «Таврический» уйдет в историю.

Когда?

Это решат акционеры. Вы позитивно оцениваете работу ЦБ по зачистке банковского сектора.

На этом фоне количество коммерческих банков снижается. Видите ли вы проявления монопольного поведения со стороны госбанков?

Мы живем в конкурентной среде, и если ты большой и сильный, то твоя обязанность — вести себя как большому и сильному. Я бы не стал называть это монопольным положением, но понятно, что госбанки пользуются правом сильного, и это нормальная рыночная ситуация. Для части коммерческих банков это плохо. Но сказать: «Прекратите это делать, потому что частным банкам плохо!»? А как же тогда конкуренция?

Конечно, коммерческим банкам плохо, ведь вольно или невольно такая ситуация приведет к гибели значительного количества региональных банков. Возможно, именно об этом думает ЦБ, предлагая разделение банковских лицензий: оставить крупные банки с генеральной лицензией и создать механизм функционирования банков с базовой лицензией. Это хорошо, потому что, во-первых, на банки с базовыми лицензиями не будут распространяться базельские принципы осуществления контроля, или они будут значительно упрощены. Эти банки будут ограничены в определенных операциях, но, на мой взгляд, это позволит сохранить мелкие и средние банки, которые смогут в своих регионах создавать конкуренцию крупным банкам.