Банковский сектор сейчас одно большое минное поле

КоммерсантЪ
19 мая

Покупкой АПР-банка, переименованного затем в банк «МЕЖДУНАРОДНЫЙ ФИНАНСОВЫЙ КЛУБ» (МФК), Михаил Прохоров фактически завершил строительство финансового холдинга. Прошлой осенью эксперты предполагали, что небольшой банк займется в основном обслуживанием клиентов группы ОНЭКСИМ. При этом возглавил банк МФК Александр Попов, в течение пяти лет руководивший одним из десяти крупнейших банков страны — Росбанком, в 80 раз превосходящим МФК по размеру активов. О том, почему от предложения господина Прохорова оказалось невозможно отказаться, как строит бизнес опорный банк финансового холдинга ОНЭКСИМ и почему ему сейчас не нужны $500 млн капитала, в интервью «Ъ» рассказал председатель правления банка «МЕЖДУНАРОДНЫЙ ФИНАНСОВЫЙ КЛУБ» Александр Попов.

После перехода АПР-банка под контроль структур Михаила Прохорова с последующим переименованием в «МЕЖДУНАРОДНЫЙ ФИНАНСОВЫЙ КЛУБ» сложилось впечатление, что банк будет выполнять роль кэптивной структуры группы «Онэксим». Насколько оно соответствует действительности?

— Мы ставим задачу иначе и не собираемся ограничивать свою деятельность только компаниями группы. На первоначальном этапе они действительно могут сформировать «якорную» клиентуру, но если говорить о стратегическом развитии, наша целевая аудитория в корпоративном бэнкинге — порядка тысячи крупнейших предприятий страны.

— Включая корпоративных клиентов Росбанка, лояльных к ушедшим в МФК вместе с вами топ-менеджерам? Или такая возможность для вас отрезана соглашениями с новыми акционерами Росбанка?

— Ни один банк не обладает монополией на клиента. Мы не делим клиентуру на «своих» и «чужих». Есть компании, которые мы хотели бы видеть в качестве наших клиентов, вне зависимости от того, в каких банках в настоящее время эти клиенты обслуживаются. Если посмотреть на структуру экономики нашей страны, выбор лежит на поверхности. Конечно, это нефтегазовая отрасль, энергетика, цветная и черная металлургия, связь, транспорт, возможно, торговля. С предприятиями строительного сектора мы, учитывая нынешнюю ситуацию, пожалуй, повременим.

— В любой из перечисленных отраслей есть компании, испытывающие проблемы...

— Именно поэтому мы предполагаем, что у банка будет некий бутиковый оттенок: мы постараемся привлечь что называется лучших из лучших, вести бизнес с теми клиентами, которые нам знакомы, чьи бизнес-модели доказали свою эффективность и в прошлом, и сейчас — в непростое кризисное время.

— Сейчас лучшие клиенты нарасхват, чем вы намерены их привлечь — низкими тарифами? Но это риски...

— Не думаю, что по тарифной политике мы будем очень сильно отличаться от других банков. Мы хотим сделать ставку на качество — создание под каждого клиента максимально комфортного пакета услуг с точки зрения оперативности и гибкости обслуживания. Как известно, в больших корпоративных банках индивидуальный подход — сложно достижимая цель в силу масштабов бизнеса.

— Ваша политика по залогам будет отличаться от общерыночного подхода? Возможно, крупных заемщиков других банков, у которых, как известно, практически все активы перезаложены, привлекла бы иная модель кредитования...

— Залоги, как видим, не являются универсальной гарантией возврата кредитов. Сейчас это, скорее, бумажное обеспечение, нежели реальный инструмент усиления кредитного качества. Те же товары в обороте — это некий эфемерный залог. Ни у одного банка не существовало реального инструмента контроля за тем, как движутся товарные потоки. Оборудование в настоящее время имеет крайне ограниченную ликвидность. Недвижимость? — С ней ситуация может быть немного лучше, но здесь так же существуют свои ограничения. Поэтому при оценке кредитоспособности для нас первостепенное значение имеет то, в состоянии ли компания в нынешних экономических реалиях генерировать чистый денежный поток или нет. Вот что мы ставим в основу кредитного анализа.

— А насколько кредитоспособными в такой оценке выглядят старые клиенты АПР-банка, пришедшие в банк до сделки купли-продажи?

— Безусловно, они не являются представителями нашего целевого сегмента, например, те же авиастроительные компании. Вместе с тем, мы уважаем историю взаимоотношений банка и его клиентов, поэтому пытаемся не создавать для них шоковых ситуаций. Это не так сложно, учитывая крайне скромные размеры бизнеса банка в прошлом.

— А сколько новых клиентов вы привлекли?

— Речь идет о десятках.

— Из плановой тысячи? Как поэтапно выглядит ваш бизнес-план по превращению банка в условиях кризиса в то, чем вы хотите видеть его на выходе из кризиса?

— Учитывая крайне динамичную внешнюю среду, в нынешних условиях планы не простираются больше, чем на полгода. На текущий период основная задача для старта проекта — создание инфраструктуры. Речь идет о смене IT-платформы, ребрендинге (до мая мы уже будем обладать новым логотипом), формировании управленческой команды (которое на уровне правления практически завершено), отчасти о развитии регионального присутствия. В мае мы открываем филиал в Красноярске, думаю, что ориентировочно в июне-июле откроем два дополнительных офиса в Москве и Подмосковье (на Рублево-Успенском шоссе). Это необходимо для развития второго основного направления деятельности банка МФК — private banking. В июне будем утверждать план на второе полугодие.

— В нем будет предусмотрена активная кредитная экспансия с целью завоевания доли рынка? Именно такого подхода ожидают от вас банки, работающие в сегменте обслуживания корпораций. Насколько серьезной докапитализации банка это потребует?

 «Онэксим» готов инвестировать в развитие банковского проекта до $500 млн, в настоящее время идет процедура по регистрации капитала банка. Однако вноситься в капитал эти средства будут траншами. Их объем будет определяться динамикой развития банка и диктоваться внешней средой, а именно состоянием экономики, предприятий. Непосредственно сейчас капитал в $500 млн нам не нужен. Хотя МФК находится в абсолютной противофазе относительно динамики развития банковского сектора страны (сейчас у банка абсолютно чистый баланс, нет плохих долгов), мы не намерены придерживаться агрессивной кредитной политики и активно наращивать в кризис кредитный портфель. По сути, сейчас мы работаем преимущественно с государственным либо квазигосударственным риском, и менять эту политику до конца года, наверное, не будем. Существуют клиенты, которых мы кредитуем и которых хотим кредитовать, но все-таки здесь дело в акцентах. Рост ради роста сейчас не для нас.

— Почему? Боитесь, всплывут «скелеты в шкафу», не выявленные при покупке АПР-банка?

— Дело не в этом, мы в принципе покупали чистый банк, достаточно долго выбирали, и даже если что-то всплывет, учитывая масштаб его бизнеса, мы справимся. Вопрос в том, что активная кредитная экспансия сейчас таит непредсказуемые результаты с точки зрения дальнейшего качества портфеля. Долговая нагрузка предприятий слишком велика на фоне падающей выручки и стагнирующего кредитного рынка.

— Неужели проблема просрочки такая страшная даже для тех, у кого ее сейчас нет? Получается, что вопреки официальным заявлениям мы находимся только на входе в кризис плохих долгов?

— Проблема плохих долгов действительно страшная, причем ее реальный масштаб не виден из отчетности ни по РСБУ, ни по МСФО... Российские стандарты дают банкам возможности бухгалтерского сглаживания ситуации. А отчетность по международным стандартам отражает ситуацию квартальной давности. В апреле 2009 года выходит отчетность за 2008-ой, в то время как ситуация наиболее критично ухудшилась в первые 3–4 месяца 2009 года. По моим оценкам, если ничего не камуфлировать в балансах, уровень проблемных кредитов уже сейчас превышает 10 процентов. Это если считать просрочкой весь долг, по которому есть неплатежи. Можно сколько угодно пролонгировать кредиты, но рано или поздно многие попадут в ту ситуацию, когда у клиентов нет средств даже на обслуживание процентов.

— То есть реальную картину с просрочкой мы увидим лишь по итогам полугодия, которые будут обнародованы осенью?

— Боюсь, что не раньше.

— Какой уровень просрочки вы считаете критическим?

— Если отставить в сторону Сбербанк, то при уровне просрочки в 25 процентов банковская система в целом подойдет к отрицательному значению капитала. Тут уже дело будет не в нарушении нормативов достаточности, а в том, что капиталов просто не останется.

— А как же сделанные ЦБ послабления по резервированию?

— Я не являюсь сторонником искусственного смягчения проблем. Гораздо правильнее, на мой взгляд, было бы не создавать послабления банкам в плане требований к резервам, а менять законодательную базу в части управления ситуацией, когда крупнейшие банки страны входят в системное нарушение основных нормативов банковской деятельности.

— Нормативы снижать?

— Я считаю, что надо давать банкам определенный период времени, наверное, 2–3 года, в течение которых будет действовать мораторий на санкции за нарушение нормативов. Вводить специальный режим мониторинга, но ни в коем случае не отзывать банковские лицензии и не исключать банк из программы страхования вкладов. Естественно, такой порядок должен действовать только для крупнейших банков и до определенного уровня потери капитала. Понятно, что если достаточность капитала падает ниже 5 процентов, то это реально означает необходимость ликвидации банка.

— То есть вы не исключаете такое развитие событий у системообразующих игроков?

— В этом случае понадобится рекапитализация банков государством, я считаю, что это неминуемая вещь по ряду крупных социально значимых институтов. При этом, на мой взгляд, участие государства в капитале должно быть временным с последующей продажей своей доли на рынке.

— Неужели все так плохо?..

— Резервы по ссудам — это еще не все: убытки по ценным бумагам в российском балансе тоже в настоящее время, по сути, не отражены. Существует специальная инструкция, которая позволяет банкам учитывать ценные бумаги по цене их приобретения.

— А в чем риски, они же бумажные, эти убытки? Их же необязательно продавать и фиксировать реальный ущерб...

— Необязательно, равно как необязательно, что эмитент этих бумаг не войдет в дефолт и переживет кризис... Поэтому с моей точки зрения, единственный справедливый метод оценки — текущая рыночная стоимость. Вот по ней эти ценные бумаги и должны учитываться.

— При таком видении будущего, ваше нежелание активно расти в кризис органически понятно. Возможен ли вариант роста через поглощения?

— Мы для себя ничего не исключаем. Но сейчас я не вижу на рынке, кого и ради чего можно было бы купить: корпоративный банк ради дыры в балансе или безусловно убыточную банковскую розницу? Знаете, банковский сектор сейчас представляет собой одно большое минное поле.

— Тогда я не понимаю, каким образом и когда вы преобразитесь в тот амбициозный проект, о котором говорите...

— Мы ставим перед собой задачу в течение двух лет войти в двадцатку, как по объему капитала (что, учитывая объем допэмисии, несложно), так и по объему активов. Активы мы, безусловно, собираемся наращивать: это и кредиты, и ценные бумаги. Вопрос — какой риск мы берем? Либо государственный — через государственные компании, либо частный — через компании, принадлежащие частным акционерам, в жизнеспособность которых мы верим. Мы не отрицаем кредитование как класс, но кредитование ради ради строчек в табеле о рангах, мягко говоря, непрагматично.

— То есть вы активизируетесь, когда экономика начнет выздоравливать? Пока вы будете так осторожничать, кризис кончится, вас опередят иностранные игроки...

— Сейчас у иностранных банков принципиально другая ситуация: я не понаслышке знаю о том, что порядка 4–5 крупных иностранных банков, в основном, европейских, всерьез рассматривают варианты о продаже своего бизнеса в России или уже приняли соответствующие внутрикорпоративные решения. В одних случаях это связано с требованиями национальных регулирующих органов. Есть правительства, которые предоставляют проблемным банкам капитал на определенных условиях. И это не вопрос негативного отношения к России, а попытка регуляторов направить ресурсы на поддержание своей собственной экономики. В других случаях желание закрыть банковский бизнес в России связано с нехваткой капитала у головной компании, где-то — со стратегическим взглядом на ситуацию в ближайшие несколько лет...

— Интересно, кому может продать свой российский бизнес зарубежный банк, желающий уйти из России?

— Не очень понятно, кому они будут это продавать, потому что если не брать банки с розничным уклоном, то у большинства игроков бизнес строился по очень примитивной модели. Это получение дешевого финансирования от материнского банка и перекредитование с небольшой маржой кого-то из наших голубых фишек. С покупателями такого бизнеса, я думаю, будет сложновато. Да, и розница чувствует себя, объективно говоря, плохо. Страна вступила в период достаточно высокой безработицы и падения уровня реальных доходов населения. При этом надо понимать, что розничный бизнес — это колоссальное вложение в информационные технологии, огромные издержки по содержанию сети продаж. В результате, я думаю, что рыночная доля иностранных банков в России в ближайшие два года резко сократится, при одновременном росте доли государства в банковском секторе.

— Учитывая ваш прогноз по доходам населения, непонятно на что вы рассчитываете, говоря о намерении развивать private banking... Чем вы намерены заинтересовать состоятельных клиентов и где их взять?

— Прошлый опыт, безусловно, будет использован. В банке МФК это направление возглавляет Оксана Лифар, которая начала развивать его в Росбанке еще 10 лет назад. У нас сильный акционер, профессиональная команда менеджеров и мы выходим на рынок в момент серьезного ослабления конкурентов. Банк адаптирует свою продуктовую линейку для управления деньгами клиентов с учетом, наверное, наиболее востребованного сейчас желания — сохранить средства в условиях глобального снижения стоимости активов. МФК фокусируется на конструировании консервативных стратегий с низким кредитным риском с использованием долговых инструментов и кредитных деривативов.

— Для управления активами вам наверняка потребуется управляющая компания? Вы планируете такие приобретения? Насколько я помню, УК «Ренессанс капитала» в сделку с инвестбанком не вошла, а УК Росбанка была продана...

— Этот вопрос в повестке дня сейчас не стоит, но управление активами проектируется как серьезная составляющая нашего бизнеса. Бизнес-модель УК Росбанка все-таки не была так уж комплиментарна тому замыслу, по которому мы строим банк. Если мы посмотрим на клиентуру УК «Росбанка», это либо преимущественно розница — паевые инвестиционные фонды, либо работа с НПФ. Для нас ни первый, ни второй клиентский срез не являются профильными. Мы ориентируемся на работу с состоятельными частными лицами, а управлять такими активами может и банк...

— Отдельный инвестиционный блок в банке будет? Он создается при помощи специалистов «Ренессанс капитала»?

Да, но с «Ренессансом» в этой части мы можем рассуждать о какой-то бизнес-кооперации, не более того. Группа, которую мы в настоящее время создаем, это примерно 7–10 человек. В будущем посмотрим.

— А зачем нужен инвестблок, если рынок заимствований закрыт, публичных выпусков облигаций нет?

— Сейчас это вещи, связанные с урегулированием долговой проблематики. Где-то мы будем выступать агентом по реструктуризации, где-то консультантом, где-то агентом по buy back...

— Давайте вернемся в недавнее прошлое. Изменилась ли сейчас ваша оценка ситуации с продажей Росбанка Societe Generale вместо выхода на IPO? Учитывая наступивший кризис, радуетесь ли, что не оказались в ситуации того же Андрея Костина из ВТБ?

— Сложно сказать, это все-таки в прошлом. Изменить что-либо я бы не хотел. Я считаю, что с точки зрения будущего Росбанка все было сделано абсолютно правильно. Все-таки, по-хорошему, универсальный бэнкинг — это рынок мэйджоров, больших глобальных игроков.

Для журналистов и участников рынка было неожиданным решение банка отказаться от IPO в пользу продажи стратегическому инвестору. А для Вас?

Для меня в этом не было такой большой неожиданности, поскольку интерес проявляли многие банки. В любом случае, даже после IPO Росбанк для масштабирования бизнеса был бы обречен на поиск стратегического партнера.

— Насколько изменила эта сделка бизнес-модель Росбанка? Наложил ли на нее отпечаток кризис?

— Я уходил из банка в начале августа прошлого года: на тот момент основная бизнес модель не претерпела изменений. Вероятно, сейчас банк модифицирует свою краткосрочную и среднесрочную стратегию. Понятно, что закладывать такие темпы роста, какими он развивался с 2003 года по 2008 год, было бы нецелесообразно. Но насколько я понимаю позицию Societe Generale, Россия для них является стратегическим приоритетом, и кризис даже такого масштаба вряд ли это изменит.

— Насколько сильным был негативный эффект от раскола основных российских акционеров Росбанка? Ведь после раскола вы побывали на разных сторонах баррикад: поработали и в «Норникеле», и теперь вот в «Онэксиме». Что, кстати, стало причиной вашего достаточно скорого ухода из «Норникеля»?

— Конечно, дискуссии между акционерами не могут не накладывать свой отпечаток на деятельность банка, но на Росбанке это сказывалось минимально. Я глубоко уважаю и Михаила Прохорова и Владимира Потанина за их человеческие и деловые качества, но отношения с акционерами пытаюсь выстраивать исключительно на профессиональной платформе. В «Норникеле» была несколько иная ситуация. Осенью 2008 года акционеры находились уже в состоянии довольно жесткого конфликта, поэтому работа там с точки зрения реализации моих профессиональных амбиций не сложилась. После ухода я принял предложение Михаила Прохорова перейти в группу «Онэксим» и заняться координацией развития финансовых активов холдинга.

— А теперь занимаетесь оперативным руководством МФК вместо покинувшего бывшего предправления Сергея Кошеленко...

— Просто развитие кризисных тенденций привело всех нас к некоторому переосмыслению того, что мы будем делать в финансовой сфере. Сошлись два вектора. С одной стороны, было понимание, что бизнес управляющей компании Росбанка с серьезной розничной направленностью — это не то, что нам виделось на тот момент времени перспективным. С другой стороны, было желание Сергея Кошеленко попробовать себя не в качестве наемного менеджера, а в качестве собственника. Результатом стало решение о продаже управляющей компании менеджменту, после чего стало очевидно, что именно банк становится стержнем финансового холдинга «Онэксим», что и потребовало перестановок в оперативном руководстве МФК. Что касается «Ренессанс Капитала», то когда сделка будет юридически завершена, войду в совет директоров инвестбанка.

— Вам тяжело далась смена работы и статуса предправления одного из крупнейших частных банков на руководителя банка начинающего, пусть и в той же должности?

— Нет. Я рассматриваю этот переход как уникальную возможность для себя реализовать очень амбициозный проект в условиях кризиса. Я верю в будущее Росбанка, но свою миссию в нем, заключавшуюся в превращении достаточно небольшого банка в мощный универсальный финансовый институт, заинтересовавший серьезного стратегического инвестора, считаю законченной.

— А побыть не управленцем, а собственником не хотелось? Все-таки, иная степень ответственности, да и материальной заинтересованности...

— Сейчас у нас достигнуто соглашение с акционером о реализации очень масштабной программы опционов для менеджмента. На нее будет использовано до 25 процентов капитала банка. Раскрывать детали, в том числе свою долю, я пока не могу. Если говорить о материальных стимулах, то размер опционной программы говорит сам за себя. Что касается иных финансовых условий работы, то они не носят для меня приоритетный характер.