СЕО банка «МФК» Александр Попов готов действовать эффективно даже в специальных ситуациях

Источник: Журнал «СЕО» № 12
19 ноября

СЕО банка «МФК» Александр Попов готов действовать эффективно даже в специальных ситуациях

— Насколько большую роль современные технологии играют в банковском бизнесе?

— Вопрос фундаментальный. Розничный рынок на горизонте 5–7 лет полностью поменяет свои очертания, произойдет массовое внедрение дистанционных каналов обслуживания и продаж — Интернет, банкоматы, телефонный банкинг. Если смотреть с обывательской точки зрения, мы забудем об очередях в кассу Сбербанка: оплатить электричество или штраф ГИБДД можно будет сидя дома в удобном кресле. Конечно, банковские отделения совершенно не исчезнут — ряд значимых продуктов и услуг, в первую очередь кредиты, невозможно перевести полностью на технологизированные рельсы. Но практически все крупные игроки в последние годы модифицируют стратегию развития и уходят от прямолинейного масштабирования количества отделений в пользу дистанционных каналов обслуживания и продаж. В этой связи я с некоторым удивлением смотрю на замыслы по созданию Почта-банка.

— Что, кроме необходимости инвестиций, получат от этого банки?

— Сейчас основной объем расходов любого розничного банка — это аренда, заработная плата и IT. Компонент IT, конечно, вырастет, зато расходы на зарплату и аренду существенно снизятся.

— В течение долгого времени вы занимали пост председателя правления Росбанка, признавались лучшим и самым эффективным банкиром страны, а в прошлом году возглавили относительно скромный АКБ «МФК». Что стало для вас главным мотивом принятия решения?

— Определение «скромный» не совсем верно. МФК — это стартап, то есть это не скромный, а новый проект, который представляет собой сплав из классического коммерческого банковского направления и бизнеса со специальными ситуациями. Специальные ситуации — это работа с корпоративными клиентами и банковскими институтами, которые серьезно пострадали во время кризиса в результате сокращения объема выручки и значительного уровня долговой нагрузки. Комплекс наших продуктов и услуг предполагает и консультирование, и предоставление дополнительного долгового и акционерного финансирования, и консалтинг в области корпоративных реорганизаций. Подобный замысел проекта представляет интерес и для наших акционеров, и для менеджмента банка.

— То есть не стоит ждать, что в ближайшие годы МФК появится в первой десятке?

— Огромный плюс МФК — отсутствие проблем, вызванных либо неправильными бизнес-моделями, либо неудачными решениями в области рисков, что характерно для всех коммерческих банков в стране. Эта свобода предоставляет нам серьезную мобильность. При этом мы очень оппортунистично смотрим на мир, и варианты приобретения существующих банковских институтов для себя не закрываем. Но если говорить о средне- и долгосрочном полагании, главная задача любого банка — эффективность. «Капитализационные» игры остались в прошлом, теперь рынок понимает только эффективность и доходность на капитал. Поэтому, с одной стороны, МФК растет, но о планах войти в первую десятку-двадцатку давайте говорить очень осторожно, у нас несколько другие приоритеты.

— В минувшие два года рост соответствовал плану?

— Когда в конце 2008 года банк был приобретен Михаилом Прохоровым, активы ненамного превышали 100 миллионов долларов. Сейчас они близки к миллиарду. Это соответствует утвержденной бизнес-модели.

— Одним из основных направлений МФК был выбран private banking. Это сделано с оглядкой на акционеров — Михаила Прохорова, Виктора Вексельберга, Александра Абрамова или из-за относительной неразвитости этого сегмента в России?

— Всё вместе плюс наличие очень сильной управленческой команды под руководством моего первого заместителя Оксаны Лифар, с которой мы начинали этот бизнес в Росбанке на рубеже 1999–2000 годов. Мы считаем, что обладаем достаточным набором навыков и компетенций, чтобы успешно развивать это направление.

— Сегмент private banking будет расти быстрее рынка?

— Такой показатель, как уровень дисперсии богатства в нашем обществе, предполагает, что этот рынок будет расти опережающими темпами.

— Одним из первых ваших действий на посту главы МФК было формирование новой команды. По какому принципу подбирали топ-менеджеров?

— Для меня есть два определяющих критерия: уровень компетентности и комплекс человеческих качеств. Мы старались под существующий замысел пригласить людей с нужным уровнем профессиональных навыков.

— Вы считаете себя жестким менеджером?

— Какие-то ситуации требуют жестких решений, какие-то — наоборот. Мое кредо — пытаться найти баланс. Но, честно говоря, в России я не видел успешных моделей организации, кроме жесткой вертикальной интеграции. Видимо, на этот счет существует какая-то парадигма — работают только централизованные модели.

— Традиционный вопрос: сколько времени должен проводить на работе хороший СЕО?

— Давайте я скажу, во что не верю. Я не верю в эффективность рабочего дня по 14–16 часов 7 дней в неделю и что руководитель может эффективно исполнять свою роль, находясь в нескольких часах лета от рабочего места. А в остальном должен быть баланс.