19 ноября
СЕО банка «МФК» Александр Попов готов действовать эффективно даже в специальных ситуациях
— Насколько большую роль современные технологии играют в банковском бизнесе?
— Вопрос фундаментальный. Розничный рынок на горизонте
— Что, кроме необходимости инвестиций, получат от этого банки?
— Сейчас основной объем расходов любого розничного банка — это аренда, заработная плата и IT. Компонент IT, конечно, вырастет, зато расходы на зарплату и аренду существенно снизятся.
— В течение долгого времени вы занимали пост председателя правления Росбанка, признавались лучшим и самым эффективным банкиром страны, а в прошлом году возглавили относительно скромный АКБ «МФК». Что стало для вас главным мотивом принятия решения?
— Определение «скромный» не совсем верно. МФК — это стартап, то есть это не скромный, а новый проект, который представляет собой сплав из классического коммерческого банковского направления и бизнеса со специальными ситуациями. Специальные ситуации — это работа с корпоративными клиентами и банковскими институтами, которые серьезно пострадали во время кризиса в результате сокращения объема выручки и значительного уровня долговой нагрузки. Комплекс наших продуктов и услуг предполагает и консультирование, и предоставление дополнительного долгового и акционерного финансирования, и консалтинг в области корпоративных реорганизаций. Подобный замысел проекта представляет интерес и для наших акционеров, и для менеджмента банка.
— То есть не стоит ждать, что в ближайшие годы МФК появится в первой десятке?
— Огромный плюс МФК — отсутствие проблем, вызванных либо неправильными бизнес-моделями, либо неудачными решениями в области рисков, что характерно для всех коммерческих банков в стране. Эта свобода предоставляет нам серьезную мобильность. При этом мы очень оппортунистично смотрим на мир, и варианты приобретения существующих банковских институтов для себя не закрываем. Но если говорить о средне- и долгосрочном полагании, главная задача любого банка — эффективность. «Капитализационные» игры остались в прошлом, теперь рынок понимает только эффективность и доходность на капитал. Поэтому, с одной стороны, МФК растет, но о планах войти в первую десятку-двадцатку давайте говорить очень осторожно, у нас несколько другие приоритеты.
— В минувшие два года рост соответствовал плану?
— Когда в конце 2008 года банк был приобретен Михаилом Прохоровым, активы ненамного превышали 100 миллионов долларов. Сейчас они близки к миллиарду. Это соответствует утвержденной бизнес-модели.
— Одним из основных направлений МФК был выбран private banking. Это сделано с оглядкой на акционеров — Михаила Прохорова, Виктора Вексельберга, Александра Абрамова или из-за относительной неразвитости этого сегмента в России?
— Всё вместе плюс наличие очень сильной управленческой команды под руководством моего первого заместителя Оксаны Лифар, с которой мы начинали этот бизнес в Росбанке на рубеже
— Сегмент private banking будет расти быстрее рынка?
— Такой показатель, как уровень дисперсии богатства в нашем обществе, предполагает, что этот рынок будет расти опережающими темпами.
— Одним из первых ваших действий на посту главы МФК было формирование новой команды. По какому принципу подбирали топ-менеджеров?
— Для меня есть два определяющих критерия: уровень компетентности и комплекс человеческих качеств. Мы старались под существующий замысел пригласить людей с нужным уровнем профессиональных навыков.
— Вы считаете себя жестким менеджером?
— Какие-то ситуации требуют жестких решений, какие-то — наоборот. Мое кредо — пытаться найти баланс. Но, честно говоря, в России я не видел успешных моделей организации, кроме жесткой вертикальной интеграции. Видимо, на этот счет существует какая-то парадигма — работают только централизованные модели.
— Традиционный вопрос: сколько времени должен проводить на работе хороший СЕО?
— Давайте я скажу, во что не верю. Я не верю в эффективность рабочего дня по