ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ ДЕПАРТАМЕНТА КОРПОРАТИВНЫХ ФИНАНСОВ В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ

Рынок Ценных Бумаг (РЦБ)
25 октября

Об основных подходах, методике работы и структуре департамента корпоративных финансов рассказал заместитель председателя правления, управляющий директор департамента корпоративного бизнеса и финансов Банка МФК Артем Сиразутдинов.

РЦБ Артем, расскажите о вашем подходе к формированию департамента корпоративных финансов? Как давно существует такая структура в Банке МФК?

А.С. Когда я только пришел в Банк МФК в 2010 г., там было два департамента — корпоративного бизнеса и корпоративных финансов. Так продолжалось до февраля — марта 2011 г. Какое-то время мы функционировали в таком режиме, однако после завершения нескольких сделок пришло понимание того, что нужно что-то менять. В работе были «задвоения», существовала внутренняя конкуренция между департаментами, не было единых целей, каждый департамент был нацелен на свой собственный результат, что не способствовало увеличению прибыли.

Именно поэтому возникла идея объединить департаменты корпоративного бизнеса и корпоративных финансов и создать под объединенной структурой, так называемый, проектный офис.

РЦБ Какое место теперь занимает департамент корпоративных финансов в инвестиционной структуре коммерческого банка? Как он взаимодействует с другими департаментами?

А.С. У банка есть ряд направлений деятельности и есть пул инвестиционных и кредитных менеджеров. По каждому клиенту (проекту) формируется своя команда, состоящая из кредитного и инвестиционного менеджеров, юриста, финансиста, налоговика и т. п. Таким образом, весь банк работает как проектный офис для достижения максимальных результатов. Каждого клиента мы изучаем с двух сторон, кредитный анализ углубляем инвестиционным — это помогает увидеть новые возможности, избежать угроз, внимательно мониторить проект на всех его стадиях. При таком подходе проектный офис функционирует как саморегулируемая система. И мотивационная система построена таким образом, что каждый проектный менеджер — это самомотивируемый инструмент, поскольку его личный доход привязан к доходности проекта, который он курирует. Мы учимся друг у друга разным методикам анализа, гораздо глубже понимаем клиента, можем предложить ему перспективные направления деятельности и помочь с реализацией уже совместных идей и начинаний. Наши клиенты используют банк как инструмент развития своего бизнеса. Именно поэтому более 50% текущих клиентов банка по классическому кредитованию обратились к нам за дополнительными услугами.

Это очень сложно реализовать в рамках крупного банка, который инертен по своей природе, небольшой банк гораздо более мобилен и бизнес-ориентирован. Однако я знаю, что на рынке уже есть несколько крупных банков, которые воспользовались нашим опытом. На сегодняшний день модель оправдала себя. Это позволило нам в 2011 г. стать прибыльными и выполнить крайне амбициозные задачи, поставленные акционерами. Банк МФК в 2011 г. продемонстрировал стабильный рост объемов бизнеса: чистая прибыль банка по МСФО по итогам 2011 г. составила 124 млн руб. против убытка в 369 млн руб. годом ранее. Чистые активы Банка МФК в 2011 г. достигли уровня в 42 млрд руб., что превышает аналогичный показатель 2010 г. на 30%.

РЦБ Какие цели и задачи стоят перед департаментом корпоративных финансов в коммерческом банке?

А.С. Одна из ключевых задач департамента корпоративных финансов в коммерческом банке — обеспечить диверсификацию источников доходов. Традиционно доход коммерческому банку приносит классический кредитный инструментарий корпоративного бизнеса. Модель хорошая, но упускает многие возможности, ведь потребности клиентов зачастую значительно шире.

Наши клиенты, безусловно, отличаются от клиентов больших банков — крупных компаний, которые развиваются, как правило, органически. Наша целевая аудитория — динамичный средний бизнес различной отраслевой принадлежности, эти компании активны, они стремительно растут и продвигают свой бизнес в самых неожиданных направлениях. Именно таким компаниям помимо кредитов чаще всего нужны консультации (advisory) по выходу на новые рынки, услуги по M&A. В этом и заключается одно из важных конкурентных преимуществ коммерческого банка, предоставляющего в том числе инвестиционно-банковские услуги. Это возможность обслуживания клиентов банка «под ключ», когда корпоративное финансирование удачно дополняет классический корпоративный бизнес, удовлетворяя запросы в режиме «одного окна».

Когда я только пришел в банк, клиенты корпфина по отраслевой принадлежности в большинстве своем относились к сектору недвижимости. Это неудивительно, так как именно эта отрасль сильное всех пострадала во время кризиса. А мы все знаем: то, что сильнее падает, быстрее восстанавливается.

Сегодня у нас достаточно диверсифицированный портфель, но наиболее интересные и высокомаржинальные проекты до сих пор остаются в недвижимости (порядка 25% портфеля). В банке есть целое подразделение по недвижимости, команда, которая прекрасно разбирается в данной области, мы предельно внимательно подходим к оценке таких проектов. Причем мы ориентируемся не на отрасль, а на конкретный проект. Мы в него верим, если отложенный спрос очевиден, есть понимание с высокой долей вероятности, каким будет выход из проекта.

РЦБ По классическому M&A и advisory вопросов нет. Расскажите о том, как осуществляется поиск и анализ сделок с инвестиционной доходностью, как они структурируются?

А.С. Важно еще раз отметить, что мы не работаем как private equity-фонд, не ищем на рынке проекты, в которых можем участвовать. Большинство наших advisory-проектов пришли от действующих клиентов банка по корпоративному кредитованию.

К нам очень часто приходят наши действующие клиенты и говорят: у нас есть бизнес, который приносит доход, мы хотим развиваться, причем не органически, а за счет приобретения другого предприятия либо слияния с ним. Мы рассматриваем новый проект с точки зрения equity-инвестора, подходим к нему как к проекту с повышенным уровнем доходности, консервативно оцениваем риски, проводим глубокий анализ, и если проект отвечает всем требованиям, а таковые у нас четко обозначены, мы беремся за него. Чтобы получить от нас деньги на развитие, клиент должен доказать, что умеет их делать: он должен иметь собственный бизнес, который уже генерирует прибыль, иметь положительную кредитную историю, предоставить приемлемые для банка залоги. И таких клиентов у нас большинство.

Мы не конкурируем с крупными банками по ставке, но мы готовы максимально оперативно рассматривать новые инвестиционные возможности, входить в более рисковые проекты, чем традиционное кредитование, но в то же время мы отдаем себе отчет, что нести equity-риски в полном объеме мы не готовы. Чаще всего мы просто выступаем как advisory и вместо fee получаем equity-составляющую либо находим финансирование из третьих источников. Так как мы на рынке давно, то знаем, где такое финансирование найти.

РЦБ Какие требования предъявляются к квалификации сотрудников/команды департамента корпоративных финансов в коммерческом банке?

А.С. У меня очень высокие требования к квалификации команды. Я сам трудоголик и перфекционист и считаю, что если ты берешься за работу, то делай ее так, чтобы гордиться результатом, либо не берись вообще. У идеального сотрудника должен быть комбинированный опыт — инвестиционный и инвестиционно-банковский. Это абсолютно разный подход к клиенту, к анализу его бизнеса, но знание того и другого подхода необходимы, в нашей работе они органично дополняют друг друга. Во многом благодаря такому подходу мы и достигаем высоких результатов. Так, размер «просрочки» в банке МФК не превышает 1%.

РЦБ Существуют ли западные аналоги такой структуры (ДКБиФ)?

А.С. Не уверен. Лично я опыт проектного офиса перенес с предыдущего места работы и применил к нашим банковским реалиям. Моим руководителем был Геннадий Газин, долгое время возглавлявший McKinsey в России. Он был консультантом многих проектов по реструктуризации банков. Я очень ему благодарен за те два года, которые провел под его руководством в компании EastOne, где он построил работу по принципу проектного офиса. Я адаптировал этот опыт к сегодняшней ситуации и задачам, поставленным акционерами. И эта модель идеально подошла для того, чтобы вписать корпоративное финансирование в структуру коммерческого банка.

РЦБ Какие есть точки пересечения у департамента классического корпоративного бизнеса и ДКФ? Как удалось превратить его в ДКБиФ?

А.С. В свое время я презентовал нашему председателю правления Оксане Лифар модель проектного офиса, она приняла ее, мне удалось доказать, что такая структура поможет выполнить те задачи, которые акционеры поставили перед банком.

Причем нужно было найти такое сочетание имеющегося инструментария, чтобы механизм заработал так, как нужно. Инструментарий был, требовалось только правильно расставить акценты. Оксана Лифар дала очень много ценных советов, зная банк изнутри гораздо глубже, она помогла сформировать команду. Презентовала модель акционерам, ее одобрили. Дальше нужно было грамотно разработать эту структуру, убедить в ее целесообразности каждого конкретного сотрудника банка. В общем, сложностей было много. Сегодня я с уверенностью могу сказать, что мы на правильном пути, результат 2011 г. это наглядно доказал. Но нет предела совершенству. В июле — августе 2012 г. Банк МФК привлек два транша субординированного кредита в объеме 40 млн долл. США. Общая сумма запланированного к привлечению кредита составляет 70 млн долл. США. Эти средства будут включены в расчет капитала и позволят увеличить объемы бизнеса МФК. Мы растем и развиваемся, и с ростом капитала модель будет совершенствоваться.